作为山东唯一一家省级国有资本运营公司，山东省国有资产投资控股有限公司（简称“山东国投”）既要推动国有资本保值增值，也要引 导带动全省经济创新发展。近年来，山东国投通过不断探索，已经找到了一种行之有效的国有资本运营管控新模式。如今，国企改革三年行动临近收官，山东国投已按下“快进键”，跑出“加速度”，勇闯“深水区”，啃下“硬骨头”，全面吹响改革冲锋号。
山东国投党委书记、董事长李广庆
因改革而生，因改革而兴
“在风起云涌的国企改革大潮中，山东国投公司应运而生。可以说，当初的我们因改革而生，现在因改革而兴，未来也必然因改革而强。”6月7日，“国企改革看山东”媒体行来到了山东国投。在现场，山东国投党委书记、董事长李广庆谈到国企改革时的话语掷地有声。
正如李广庆所说，早在2005年成立之时，山东国投就被赋予了“重大产业项目投融资平台、国有产权交易平台、不良资产处置平台”等特殊改革职能。彼时，正值国资监管体制大改革，省国资委以改组山东省交通开发投资公司，并将九户企业以国有出资划入的方式组建了山东国投。
进入新时代，在新一轮深化国企改革的大潮中，省委省政府赋予了山东国投更大的责任，公司于2015年改建为省内唯一一家省级国有资本运营公司，承担着贯彻落实省委、省政府战略意图，推动国有资本保值增值，引导带动全省经济创新发展的功能。
数据显示，山东国投成立至今资产总额由83.9亿元增加到1839.9亿元，增长21倍；营业收入由64.6亿元增加到965.3亿元，增长14倍；利润总额由0.4亿元增加到40.2亿元，增长99倍。规模实力有效增强，盈利能力居省属企业前列，有效服务和推动了全省经济发展。
实际上，能够取得如此亮眼的成绩，自然离不开山东国投对自身的精准定位。
李广庆表示，一方面，山东国投自觉站在服务全省实体经济发展、优化国有经济布局的战略高度，助力全省经济结构优化与产业转型升级，巩固厚植投资运营和资产管理主业优势，全面投身新旧动能转换，充分发挥国有资本引领带动作用。
另一方面，山东国投积极探索以“管资本”为主的国企产业整合布局和改革改制路径，成功打造了国有资本运营和国有股权管理的商业模式。尤其是全力承担为省委省政府“分忧事、解难题、除隐患”的特殊使命，承接出僵治亏重要任务，成为我省僵尸企业和不良资产的关键处理器、债务风险和维稳风险的重要防火墙，为维护经济社会稳定、实现安全发展作出了独特贡献。
独创“放风筝”资本管控模式
细数山东国投近年来的成绩，也就不得不提到他们创新探索出的国有资本运营公司管控模式。
“公司紧扣中央和省委省政府对国有资本运营公司的基本定位和总体要求，突出对标一流强化管理，主动到新加坡近距离学习淡马锡经验，认真对标国开投、中国国新、中国诚通、深圳投控以及省内优质企业，在全国率先探索完善国有资本运营管控模式。”李广庆说。
针对权属单位数量众多、领域各异、发展悬殊的特点，山东国投坚持以财务性持股为主，强化总部战略引领和定向把关职责，创立了“定战略、议大事、管团队、控风险”的管控理念，构建了以“管资本”为核心、“管股权”为抓手、“管制度”为重点、“管考核”为保障的“四位一体”管控体系，在全国独创了“放风筝”式的资本管控模式。
通过这套独创的“放风筝”国有资本运营公司管控模式，山东国投旗下权属企业也开启了高质量发展的新篇章。
以山东省中鲁远洋渔业股份有限公司为例，经过二十多年的发展，中鲁远洋已成为海陆设施齐全、产业链完备、有代表性和竞争力的全产业链企业集团，拥有30余艘大型专业化捕捞及冷藏运输船舶，在“经略海洋”中发挥着重要作用。
近三年来，公司营业收入、资产总额、利润总额分别增长76%、57.8%、118%，各项经济运行关键指标在行业内保持前列，国内金枪鱼系列产品零售总额年均增长43.37%，成为我国远洋渔业企业发展质量最好的企业之一。
而山东华特控股集团有限公司（简称“华特集团”）则是2020年才划转至山东国投。在公司的坚强领导下，华特集团积极顺应体制变革，从思想上、组织上、制度上、工作上积极融入，推动公司由管理型企业向经营管理型、创新盈利型企业转变，不断促进公司及权属企业持续稳健发展，经营状况持续向好，经营指标稳步增长，发展质量进一步提升，顺利实现了华特集团在校企体制改革中的战略转型。
从业绩上看，去年华特集团实现营业收入23.39亿元，同比增长14.15%；利润总额8.54亿元，同比增长31.59%；净利润7.26亿元，同比增长32%。
改革勇闯“深水区”
除了“放风筝”式的资本管控模式，作为深化国企改革的主力军，山东国投近年来还锚定目标破困局，聚力攻坚促改革，紧扣时间节点、紧盯重点任务，按下“快进键”，跑出“加速度”，勇闯“深水区”，啃下“硬骨头”，全面吹响改革冲锋号。
“公司作为省内处置‘僵尸企业’的重要平台，承担处置全省‘僵尸企业’、传统困难企业、统一监管企业400多户的处置任务。”李广庆告诉记者，2020年清理“僵尸企业”126户，数量最多、任务最重，占了省属企业任务的“半壁江山”。
同时，山东国投发挥资产管理专业化平台作用，在总部成立资产管理中心，通过资本运营盘活不良资产，挖掘价值潜力实现“沙里淘金”，依法有情进行妥善安置，实现承接的“僵尸企业”全部稳妥退出。
在体制机制改革方面，山东国投现代企业制度全面建立，74户各级子企业董事会应建尽建，三会议事清单和议事规则实现全覆盖，外部董事占多数任务全面完成，董事会、经理层依法依规科学放权、用权，实现公司法人治理结构有效运转。
在三项制度改革方面，山东国投打通能上能下“梗阻点”，131户各级企业全部推行经理层成员任期制和契约化管理，368名经理层成员全部签订契约，覆盖率达100%。干部“坐下”“起立”成为常态，管理人员竞争上岗率超过90%，末等调整和不胜任退出管理人员30余人，“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的导向效应日益彰显。
值得一提的是，山东国投在省属企业内率先试点了上市公司股权激励和超额利润提成，为浪潮集团跨越式发展发挥了决定性作用，展现出良好的示范价值。中鲁远洋公司通过实行超额利润提成，打破多年微利徘徊不前的局面，利润连续两年进入亿元俱乐部，成为我国远洋渔业企业发展效益最好的企业之一。
百尺竿头，更进一步。面对未来，李广庆表示，山东国投将始终保持战略定力，坚定不移做强做优做大，全面做好党的建设和改革发展各项工作，将公司奋力打造成为“具有全球竞争力、全国代表性的一流国有资本运营公司”，为新时代现代化强省建设作出新的更大贡献。
文/图山东商报·速豹新闻网记者 丁一凡
